Khi AI khiến nhiều doanh nghiệp tính toán lại số lượng nhân sự cần thiết, Melanie Dulbecco, CEO hãng syrup Torani, cũng đứng trước câu hỏi tương tự: Nếu công nghệ có thể tự động hóa một phần công việc, điều gì sẽ xảy ra với những người đang đảm nhận chúng?
Với Dulbecco, câu trả lời gắn với một nguyên tắc Torani đã duy trì suốt nhiều thế hệ: không sa thải nhân viên khi doanh nghiệp gặp khó khăn hoặc áp dụng công nghệ mới.
Theo Fortune, Torani đã đi qua nhiều biến động lớn, từ cuộc Đại suy thoái, khủng hoảng tài chính năm 2008, làn sóng toàn cầu hóa và tự động hóa đến đại dịch COVID-19 mà không dùng cắt giảm nhân sự như một giải pháp đối phó.
Giờ đây, khi AI tạo sinh và AI tác tử bắt đầu thay đổi hàng loạt công việc, Dulbecco vẫn muốn giữ cách tiếp cận đó.
“AI sẽ thay đổi mọi thứ một cách đáng kể và tất cả chúng ta sẽ cùng trải qua quá trình đó, nhưng cách tiếp cận của chúng tôi vẫn sẽ giống như trước”, nữ CEO nói với Fortune.
Thay vì hỏi công nghệ có thể giúp loại bỏ bao nhiêu vị trí, câu hỏi Torani đặt ra là: làm thế nào tạo ra những công việc tốt hơn cho mọi người trong quá trình chuyển đổi?
Từ 9 nhân viên đến hơn 800 triệu USD doanh thu
Dulbecco gia nhập Torani năm 1991. Khi đó, công ty chỉ có 9 nhân viên và doanh thu khoảng 700.000 USD mỗi năm.
Torani được những người nhập cư Italy thành lập tại San Francisco vào năm 1925. Mảng syrup pha cà phê - sản phẩm gắn liền với thương hiệu ngày nay - xuất hiện vào năm 1982. Từ 5 loại syrup ban đầu, hãng hiện có hơn 150 hương vị dùng trong cà phê, cocktail, soda và nhiều loại đồ uống.
Quy mô kinh doanh cũng thay đổi đáng kể. Theo Dulbecco, Torani dự kiến đạt hơn 800 triệu USD doanh thu trong năm 2026 với khoảng 500 nhân viên. Trong 35 năm bà điều hành, doanh thu của công ty tăng trung bình khoảng 20% mỗi năm.
Nữ CEO cho rằng kết quả này có liên quan đến cách doanh nghiệp nhìn nhận con người.
“Nhiều công ty tập trung vào tài chính trước, sau đó con người trở thành công cụ”, bà nói. “Chúng tôi nhìn mọi thứ theo chiều ngược lại và điều đó hoạt động rất tốt”.
Một trong những ví dụ được Fortune nhắc tới là quá trình Torani tìm trụ sở mới. Khi cơ sở cũ tại San Francisco không còn đủ không gian, công ty không đơn giản lựa chọn nơi có chi phí thấp nhất. Nhóm của Dulbecco thu thập mã ZIP nơi ở của từng nhân viên để xác định địa điểm mà phần lớn mọi người vẫn có thể đi làm thuận tiện.
Sau khoảng 2 năm rưỡi chuẩn bị, Torani chọn San Leandro. Nhưng đúng thời điểm công ty chuẩn bị chuyển sang cơ sở mới, COVID-19 bùng phát.
Tháng 3/2020, California áp dụng các biện pháp hạn chế để ứng phó đại dịch. Hàng loạt quán cà phê và nhà hàng phải đóng cửa, ảnh hưởng trực tiếp đến Torani bởi đây là nhóm khách hàng quan trọng sử dụng syrup của hãng.
Dulbecco gọi đây là một “thời khắc thử lửa”.
Ban lãnh đạo bắt đầu xây dựng nhiều kịch bản tài chính khác nhau nhưng đặt ra một điều kiện: làm sao giữ doanh nghiệp hoạt động mà không phải cho nhân viên nghỉ việc.
Giải pháp cuối cùng là đẩy nhanh quá trình chuyển sang nhà máy mới và nhanh chóng đưa thiết bị mới vào vận hành.
Doanh thu Torani giảm trong tháng 4/2020. Tuy nhiên, sau đó thương mại điện tử và bán lẻ tăng mạnh, phần nào bù đắp khoảng trống từ các quán cà phê.
Khi ngành dịch vụ phục hồi, việc vẫn còn nguyên đội ngũ lại trở thành lợi thế. Torani có thể nhanh chóng tăng tốc sản xuất thay vì phải tuyển dụng và đào tạo lại nhân sự.
Theo Dulbecco, chính cam kết với nhân viên đã giúp doanh nghiệp có khả năng chống chịu tốt hơn trong khủng hoảng.
Sau COVID-19, một phép thử khác xuất hiện. Lần này, mối đe dọa với nhiều công việc không đến từ việc thị trường đóng cửa mà từ AI.
AI xuất hiện nhưng mục tiêu không phải “cắt được bao nhiêu người”
Trong nhiều ngành, AI đang được sử dụng để tăng năng suất và tự động hóa những nhiệm vụ trước đây cần con người thực hiện. Các vị trí đầu vào cũng nằm trong nhóm được dự báo chịu tác động mạnh.
Nhưng Dulbecco cho biết Torani không bắt đầu một quyết định đầu tư công nghệ bằng câu hỏi doanh nghiệp có thể tiết kiệm được bao nhiêu nhân sự.
Điều bà muốn biết là sau khi công nghệ đảm nhận một phần công việc hiện tại, những nhân viên đó có thể làm gì tiếp theo để tạo ra nhiều giá trị hơn?
Theo nữ CEO, nếu doanh nghiệp chỉ nhìn AI dưới góc độ cắt giảm chi phí lao động, họ có thể bỏ qua phần lớn hơn của cơ hội mà công nghệ mang lại.
Torani còn cho rằng lịch sử không sa thải tạo ra một lợi thế đặc biệt trong quá trình triển khai công nghệ mới: niềm tin của nhân viên.
Người lao động không mặc định rằng học cách sử dụng một công cụ AI mới đồng nghĩa với việc đang giúp công ty tự động hóa chính công việc của mình. Nhờ vậy, theo Dulbecco, họ cởi mở hơn với việc thử nghiệm và ứng dụng công nghệ.
Thay vì xem một vị trí biến mất đồng nghĩa với một nhân viên phải rời công ty, Torani tìm cách để người đó chuyển sang công việc khác.
Dulbecco gọi mô hình phát triển nhân sự này là “career mixology” - pha chế sự nghiệp.
Một người có thể bắt đầu ở vị trí cấp thấp trong quản lý hàng tồn kho hoặc chuỗi cung ứng, sau đó chuyển qua nhiều bộ phận khác. Fortune dẫn trường hợp một nhân viên tên Carlos, bắt đầu từ công việc trong chuỗi cung ứng trước khi trải qua nhiều vị trí và cuối cùng làm việc ở bộ phận thu mua.
Torani cũng tiếp tục tuyển nhân sự cho các vị trí đầu vào, tổ chức chương trình thực tập mùa hè cho con em đang học đại học của nhân viên và tạo cơ hội “công việc đầu tiên” cho những người mới bước vào thị trường lao động.
Triết lý giữ người còn được Torani gắn với cơ chế chia sẻ lợi ích tài chính. Ngoài lương và khoản đóng góp vào chương trình hưu trí 401(k), tất cả nhân viên có thể nhận thưởng dựa trên doanh thu và lợi nhuận của công ty. Sau một năm làm việc, họ còn có thể tham gia chương trình sở hữu cổ phần dành cho nhân viên.
Mỗi năm, nhân viên nhận thêm một phần cổ phần công ty. Dulbecco gọi mô hình này là “chia sẻ sự thịnh vượng mà chúng ta cùng nhau tạo ra”. Bà kể rằng một trong những khoảnh khắc mình yêu thích là sau các cuộc họp toàn công ty công bố mức tăng giá trị doanh nghiệp, khi ngay cả một nhân viên lái xe nâng cũng có thể đứng lại đặt câu hỏi cho giám đốc tài chính về tình hình công ty.
Trong bối cảnh nhiều doanh nghiệp than phiền khó tuyển và giữ nhân tài, Dulbecco cho biết Torani không gặp thách thức tương tự ở mức độ lớn. Theo bà, một phần lý do là công ty cố gắng coi trọng con người ở mọi vị trí thay vì xem từng vị trí đơn thuần như một khoản chi phí.
Sau hơn một thế kỷ tồn tại, Torani đã trải qua khủng hoảng kinh tế, tự động hóa, đại dịch và giờ là cuộc cách mạng AI. Quy mô công ty cũng khác xa thời điểm chỉ có 9 nhân viên và doanh thu 700.000 USD.
Nhưng nguyên tắc mà Dulbecco muốn duy trì vẫn không thay đổi. Khi công nghệ có thể khiến một công việc biến mất, câu hỏi đầu tiên của Torani không phải “có thể cắt bao nhiêu người?”, mà là “những người này có thể làm gì tiếp theo?”
Nguồn: Fortune, Entrepreneur
Minh Ngọc
