Thành lập doanh nghiệp từ năm 2018 với nhà hàng Nhật Bản Fusion tầm trung đầu tiên tại Hà Nội, Hadu Sushi đã phát triển lên bốn nhà hàng sau bảy năm, với quy mô 130 nhân sự. Dù là một doanh nghiệp nhỏ trong bức tranh F&B đầy cạnh tranh, Hadu Sushi lựa chọn con đường tăng trưởng dựa trên trải nghiệm khách hàng, sự chính trực và triết lý kinh doanh nhân văn.
Một chiến lược chỉ bền vững khi tạo giá trị dài hạn đồng thời cho khách hàng, nhân sự và chủ sở hữu
Khi nhìn lại chặng đường 2-3 năm gần đây, Lê Minh Hoàng cho rằng quyết định chiến lược mang lại nhiều giá trị nhất chính là hợp tác với đội ngũ nhân sự giàu kinh nghiệm từ một tập đoàn lớn trong ngành F&B. Đây là bước chuyển buộc Hadu Sushi phải bước ra khỏi vùng an toàn của mô hình vận hành truyền thống, tiếp cận các quy chuẩn quản trị mang tính hệ thống, vốn là nền tảng cốt lõi của các chuỗi F&B quy mô lớn.
Việc hợp tác này mở ra cơ hội nâng cấp đồng bộ: từ vận hành, kiểm soát chất lượng, quy trình nội bộ đến phát triển đội ngũ. Song như bất kỳ hành trình chuyển đổi nào, Hadu cũng phải đối mặt với áp lực tài chính, chi phí triển khai và những xáo trộn khiến hệ thống cũ khó thích nghi trong giai đoạn đầu. Dù vậy, đối với anh, đây là “quyết định học được nhiều nhất”, bởi tầm nhìn dài hạn quan trọng hơn những khó khăn tức thời.
Ở một thị trường liên tục thay đổi như F&B, CEO Hadu Sushi định nghĩa “tăng trưởng bền vững” là sự cân bằng vững chắc giữa ba bên: khách hàng, nhân sự và chủ sở hữu. Mỗi kế hoạch đều được soi chiếu qua câu hỏi: Liệu điều này có tốt cho khách hàng trong dài hạn? Có tăng giá trị cho nhân sự? Có mang lại lợi ích bền vững cho chủ sở hữu? Khi cả ba yếu tố hội tụ, doanh nghiệp mới thực sự đi đúng hướng.
Nếu phải chọn duy nhất một chỉ số để đánh giá thành công của Hadu Sushi trong ba năm tới, Lê Minh Hoàng cho biết, anh chọn “mức độ hài lòng trong trải nghiệm khách hàng”. Theo anh, khi trải nghiệm đủ tốt, khách quay trở lại, doanh nghiệp vận hành hiệu quả hơn, nhân sự được hưởng lợi và chủ sở hữu có nền tảng tăng trưởng bền vững.
Để hiện thực hóa mục tiêu này, công ty đã triển khai hệ thống công nghệ của IPOS, từ phần mềm quản lý bán hàng, kho, booking, nhân sự đến kế toán. Việc chuẩn hóa bằng công nghệ giúp Hadu nâng cao chất lượng dịch vụ và tính minh bạch trong vận hành – yếu tố sống còn của các doanh nghiệp F&B đang trong giai đoạn mở rộng.
Trao quyền là giúp đội ngũ nhìn thấy tương lai của chính họ trong sự phát triển của doanh nghiệp
Ở tuổi chưa đến 30, phong cách lãnh đạo mà Hoàng theo đuổi là “trao quyền”. Anh tin rằng một tổ chức sẽ mạnh lên khi mỗi cá nhân được tin tưởng và có không gian để phát huy năng lực. Tư duy này chịu ảnh hưởng từ những doanh nhân mà anh theo dõi nhiều năm như Mai Hữu Tín và Ngô Minh Tuấn - những người truyền cảm hứng về sự dấn thân, minh bạch và không ngừng nâng cấp tư duy lãnh đạo.
Giai đoạn COVID-19 là thử thách lớn nhất Hadu Sushi từng đối mặt. Khi toàn bộ nhà hàng phải đóng cửa, mọi kế hoạch kinh doanh tạm dừng, điều giữ đội ngũ đứng vững không phải là nguồn lực tài chính, mà là tinh thần sát cánh. Hoàng và cộng sự trực tiếp đến từng điểm bán kiểm tra, động viên nhân viên, nghiên cứu sản phẩm để bán mang về, thậm chí tự xắn tay vào bếp và ship từng phần ăn cho khách. Tinh thần lạc quan và sự hiện diện của lãnh đạo giúp đội ngũ vượt qua giai đoạn khó khăn nhất.
Một trong những minh chứng rõ nhất cho triết lý lãnh đạo của Hoàng là trường hợp một nhân sự đã đồng hành từ ngày đầu khởi nghiệp và hiện giữ vị trí chủ chốt trong doanh nghiệp. Theo anh, nhân sự ở lại không phải vì lời hứa mà vì họ nhìn thấy tầm nhìn chung và cơ hội phát triển cho chính mình. Do đó, anh đặc biệt chú trọng việc tạo điều kiện cho nhân sự phát huy chuyên môn, trao quyền khi có thể, đào tạo liên tục và chia sẻ giá trị cốt lõi.
Nếu phải chọn một giá trị để bảo vệ đến cùng, Hoàng khẳng định đó là “sự chính trực”: chính trực với khách hàng, đối tác, đồng nghiệp và đặc biệt là chính trực với bản thân. Với anh, chính trực là nền tảng giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn và xây dựng niềm tin dài hạn.
Lòng biết ơn chính là la bàn tránh đánh đổi giá trị dài hạn để lấy lợi ích ngắn hạn
Trong bối cảnh kinh doanh nhiều cơ hội nhưng cũng không ít rủi ro đạo đức, CEO Hadu cho biết điều giúp anh giữ vững “la bàn lãnh đạo” là “lòng biết ơn”. Biết ơn vì được làm nghề, vì niềm tin của khách hàng, vì sự đồng hành của đội ngũ. Khi một lãnh đạo đặt lòng biết ơn ở trung tâm, họ sẽ hạn chế rơi vào những quyết định đánh đổi giá trị dài hạn để lấy lợi ích ngắn hạn.
Nhìn về tương lai, Hoàng mong muốn cả bản thân và doanh nghiệp Hadu Sushi được nhớ đến bởi hai điều: Thứ nhất, mang đến cho người Việt những bữa ăn đầy đủ dinh dưỡng, vệ sinh, ấm áp và hạnh phúc — nơi bữa ăn không chỉ ngon mà còn là khoảnh khắc có ý nghĩa. Thứ hai, đưa ẩm thực, văn hóa và hình ảnh con người Việt Nam đến gần hơn với thế giới, bằng trải nghiệm hiện đại, tiêu chuẩn cao và tinh thần hiếu khách đặc trưng của người Việt.
Hành trình của Lê Minh Hoàng, từ khởi nghiệp ở tuổi đôi mươi, vượt qua sóng gió COVID-19, chuyển đổi mô hình và nuôi dưỡng đội ngũ là minh chứng cho tinh thần của doanh nhân thế hệ mới: tăng trưởng bằng sự chính trực, phát triển bằng lòng biết ơn và xây dựng doanh nghiệp bằng khát vọng tạo ảnh hưởng tích cực.
Trang Đào
