Xin tăng lương chưa bao giờ là một cuộc trò chuyện dễ dàng, đặc biệt trong những giai đoạn doanh nghiệp thắt chặt ngân sách hoặc khi mức lương của nhân viên trong công ty gần như không thay đổi.
Trong hoàn cảnh đó, việc chỉ đưa ra lý do như chi phí sinh hoạt tăng, đã làm việc lâu năm hay cảm thấy mình xứng đáng thường khó tạo ra một cuộc thương lượng hiệu quả. Điều quan trọng hơn là cho cấp trên thấy những đóng góp cụ thể của bạn đối với công ty và những giá trị bạn có thể tiếp tục mang lại.
Trao đổi với The Wall Street Journal, Jon McNeill, thành viên hội đồng quản trị Lululemon và người từng giữ chức Chủ tịch Tesla đến năm 2018, cho rằng nhân viên trước hết cần chứng minh những gì mình đã đạt được, đồng thời thể hiện sự tự tin rằng họ có thể tiếp tục tạo ra kết quả tương tự trong tương lai.
Tuy nhiên, McNeill lưu ý nhân viên không nên biến cuộc nói chuyện thành thái độ đòi hỏi hoặc gây sức ép với cấp trên.
Ông lấy một ví dụ: Nếu một nhân viên bước vào phòng và nói rằng mình đã làm việc rất nỗ lực để giải quyết một vấn đề, qua đó giúp công ty tiết kiệm hoặc tạo ra 100 triệu USD, người này có thể đề xuất tăng lương bằng một chút hài hước: “Tôi không định xin cả 100 triệu USD trong số đó đâu, nhưng 5% thì sao?”.
Theo McNeill, một câu nói nhẹ nhàng, đúng lúc có thể khiến cuộc trao đổi bớt căng thẳng, đồng thời giúp nhân viên đưa ra yêu cầu một cách tự tin mà không tạo cảm giác đang đòi hỏi quá mức.
Điều có thể khiến sếp khó chịu, theo ông, là khi nhân viên cố tạo lợi thế bằng cách đưa ra tối hậu thư: nếu công ty không đáp ứng yêu cầu, họ sẽ chuyển sang nơi khác.
“Tôi nghĩ điều thực sự khiến một người sếp khó chịu là khi nhân viên bước vào và cố tạo sức ép, phát đi tín hiệu rằng nếu anh không đáp ứng yêu cầu của tôi, tôi sẽ đi nơi khác. Khi đó, mối quan hệ giữa hai bên đã trở thành một mối quan hệ mang tính trao đổi, giống như kiểu làm việc vì lợi ích trước mắt”, McNeill nói.
McNeill, hiện là đồng sáng lập quỹ đầu tư mạo hiểm DVx Ventures, cho rằng cách tiếp cận này có thể khiến mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên thay đổi theo hướng không có lợi cho người xin tăng lương.
Một bài học khác đến từ Ann Hiatt, người từng làm việc trực tiếp với Jeff Bezos tại Amazon trong công việc đầu tiên sau khi tốt nghiệp đại học.
Khi còn làm việc tại Amazon, Hiatt từng nhận được lời mời từ Microsoft để làm việc cho một phó chủ tịch cấp cao. Cô không muốn rời Amazon nhưng đã mang lời đề nghị này đến gặp Bezos và hỏi liệu ông có thể đưa ra mức đãi ngộ tương đương.
“Nhìn lại, tôi thấy tình huống đó thật đáng xấu hổ. Tôi vẫn nhớ rất rõ cảnh ông ấy đẩy tờ giấy trở lại phía tôi và nói: ‘Được thôi’. Tôi có thể nhận ra ông ấy thực sự thất vọng về tôi”, Hiatt kể.
Theo Hiatt, vấn đề nằm ở chỗ cô chỉ đưa ra lời đề nghị của một công ty khác mà chưa giải thích được mình sẽ tạo thêm giá trị gì cho Amazon để xứng đáng với mức lương cao hơn.
Từ trải nghiệm này, Hiatt khuyên nhân viên nên bắt đầu cuộc trò chuyện về tăng lương ít nhất 6 tháng trước thời điểm mong muốn, thậm chí có thể là một năm.
Thay vì đợi đến sát thời điểm cần tăng lương mới đưa ra yêu cầu, nhân viên nên trao đổi trước với quản lý về những trách nhiệm mới mà mình dự định đảm nhận, những công việc có thể tiếp nhận và kết quả cụ thể cần đạt được.
“Nếu bạn nói: ‘6 tháng nữa tôi sẽ quay lại và báo cáo về những gì tôi đã làm được. Khi đó, cả hai chúng ta sẽ thấy rõ rằng tôi đã xứng đáng với mức tăng lương này và thực tế tôi đã đảm nhận công việc ở mức đó rồi’, thì việc nhận được câu trả lời đồng ý sẽ dễ dàng hơn rất nhiều”, Hiatt nói.
Cách tiếp cận này cũng giúp nhân viên có một mốc thời gian và những tiêu chí cụ thể để chứng minh năng lực, thay vì biến cuộc trao đổi thành một cuộc thương lượng dựa trên cảm nhận.
Trong trường hợp công ty chưa thể đáp ứng mức tăng lương hoặc cơ hội thăng tiến mà nhân viên mong muốn, Hiatt cho rằng việc biết điều đó sớm vẫn có giá trị. Nhân viên có thể sử dụng khoảng thời gian tiếp theo để đánh giá các lựa chọn và chuẩn bị cho bước đi tiếp theo trong sự nghiệp.
Hiatt từng là Chánh văn phòng đầu tiên của Google và hiện là cố vấn về năng lực lãnh đạo.
Giả Hủ
Theo WSJ
