Mới đây, Bệnh viện Trung ương Quân đội 108 và BrainMark Việt Nam đã có một cuộc trao đổi nghiệp vụ về vấn đề làm thế nào để xây dựng một hệ thống quản trị hiện đại, trong đó tiền lương thực sự đóng vai trò công cụ dẫn dắt hiệu quả và tạo động lực.
Trong bối cảnh ngành y tế đẩy mạnh tự chủ và hướng tới quản trị hiện đại, câu chuyện cải cách tiền lương không còn là vấn đề nội bộ mà trở thành một trong những “điểm nghẽn” cần tháo gỡ. Mô hình trả lương 3P (Position – Person – Performance) không chỉ là thay đổi cách chi trả thu nhập, mà còn tác động trực tiếp đến động lực làm việc và cấu trúc vận hành của toàn hệ thống.
Từ “biên chế” sang “hiệu quả công việc”
Mô hình 3P được xem là bước chuyển từ tư duy quản lý truyền thống sang quản trị dựa trên giá trị đóng góp. Trong đó, yếu tố Position (vị trí việc làm) giúp xác định rõ vai trò, trách nhiệm và mức độ ảnh hưởng của từng vị trí trong tổ chức. Đây là nền tảng để thay đổi cách phân bổ nguồn lực, thay vì cào bằng theo thâm niên hay biên chế.
Ở góc độ Person (năng lực cá nhân), mô hình hướng tới xây dựng hệ thống đánh giá khách quan dựa trên năng lực thực tế. Điều này không chỉ tạo cơ sở cho việc trả lương mà còn mở ra hướng đào tạo, phát triển nhân lực một cách bài bản, thay vì phụ thuộc vào bằng cấp hay kinh nghiệm đơn thuần.
Trong khi đó, Performance (hiệu quả công việc) là trụ cột quan trọng nhất, khi thu nhập được gắn trực tiếp với kết quả đầu ra. Các chỉ số đo lường không chỉ dừng ở khối lượng công việc mà còn bao gồm chất lượng điều trị, mức độ an toàn người bệnh và trải nghiệm dịch vụ.
Bài toán không chỉ nằm ở tiền lương
Theo Trung tướng, GS.TS Lê Hữu Song, Giám đốc Bệnh viện Trung ương Quân đội 108, việc triển khai mô hình 3P trong môi trường bệnh viện quân đội đặt ra nhiều yêu cầu đặc thù. Không chỉ chịu tác động của cơ chế quản lý riêng, bệnh viện còn phải đảm bảo tính ổn định tổ chức và thực hiện nhiệm vụ chính trị.
Vì vậy, quá trình triển khai không thể làm đồng loạt mà cần đi theo hướng thí điểm, điều chỉnh từng bước. “Cải cách tiền lương trong bệnh viện không đơn thuần là thay đổi công thức tính lương, mà là thay đổi cả cách vận hành tổ chức”, ông nhấn mạnh.
Một trong những yếu tố then chốt là hệ thống dữ liệu. Nếu thiếu dữ liệu đầy đủ và chính xác, việc đánh giá hiệu quả công việc hay năng lực cá nhân sẽ trở nên cảm tính, dễ gây tranh cãi. Bên cạnh đó, năng lực quản trị của đội ngũ lãnh đạo cũng đóng vai trò quyết định trong việc vận hành mô hình mới.
Thực tế cho thấy, nhiều tổ chức gặp khó khăn khi triển khai 3P do thiếu sự đồng bộ: vị trí việc làm chưa được chuẩn hóa, tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng hoặc truyền thông nội bộ chưa đủ thuyết phục. Điều này dẫn đến tâm lý hoài nghi, thậm chí phản ứng từ chính đội ngũ nhân sự.
Nếu được triển khai đúng hướng, 3P không chỉ là cơ chế trả lương mà có thể trở thành một hệ sinh thái quản trị dựa trên minh bạch và hiệu quả. Mỗi cá nhân hiểu rõ giá trị đóng góp của mình, mỗi vị trí vận hành đúng chức năng, từ đó tạo sự liên kết thống nhất trong toàn tổ chức.
Đối với Bệnh viện Trung ương Quân đội 108, đây được xem là bước đi phù hợp trong lộ trình xây dựng mô hình bệnh viện hiện đại. Khi chính sách đãi ngộ được thiết kế như một công cụ quản trị, nó không chỉ giúp giữ chân nhân lực chất lượng cao mà còn thúc đẩy tinh thần cống hiến và nâng cao uy tín của bệnh viện.
Kinh nghiệm quốc tế: Không có mô hình “đũa thần”
Theo ông David Tân Nguyễn, Chủ tịch BrainMark Việt Nam, mô hình 3P không phải là một lý thuyết riêng lẻ. Trên thế giới, nhiều hệ thống y tế đã triển khai các cơ chế tương tự dưới tên gọi “pay-for-performance” (trả lương theo hiệu quả).
Tại Mỹ, chương trình Hospital Value-Based Purchasing (HVBP) được triển khai từ năm 2011, sử dụng cơ chế thưởng phạt dựa trên các tiêu chí như kết quả điều trị, trải nghiệm người bệnh và hiệu quả chi phí. Đây là một trong những chương trình quy mô lớn nhằm gắn tài chính với chất lượng dịch vụ y tế. Tuy nhiên, các nghiên cứu dài hạn cho thấy tác động đến tỷ lệ tử vong chưa thật sự rõ rệt, cho thấy việc thiết kế hệ thống chỉ số vẫn cần tiếp tục hoàn thiện.
Ở Anh, hệ thống y tế quốc gia triển khai chương trình CQUIN cơ chế thưởng tài chính dựa trên chất lượng nhằm thúc đẩy các bệnh viện cải thiện hiệu suất và kết quả điều trị. Khi các chỉ số được xây dựng phù hợp và gắn với dữ liệu thực tế, các tổ chức có xu hướng điều chỉnh hành vi để đạt hiệu quả cao hơn.
Một ví dụ khác là Intermountain Healthcare, nơi xây dựng mô hình quản trị hiệu suất tích hợp giữa quy trình lâm sàng và cơ chế khuyến khích tài chính. Việc chuẩn hóa các chỉ số chất lượng và kết quả điều trị đã tạo nền tảng cho hệ thống đãi ngộ dựa trên hiệu quả, góp phần nâng cao chất lượng chăm sóc một cách bền vững.
Có thể thấy, mô hình 3P mở ra một hướng đi nhiều tiềm năng, nhưng cũng đặt ra không ít thách thức. Nếu chỉ dừng lại ở công thức tính lương, mô hình này khó phát huy giá trị thực. Ngược lại, nếu được triển khai như một chiến lược quản trị toàn diện, 3P có thể trở thành động lực mạnh mẽ thúc đẩy đổi mới trong bệnh viện.
Câu hỏi đặt ra không phải là “có nên áp dụng 3P hay không”, mà là “áp dụng như thế nào để phù hợp với thực tiễn”. Và trong bài toán đó, yếu tố con người, dữ liệu và năng lực quản trị sẽ là những biến số quyết định thành công.
An Ngọc - Ngọc Minh
