Gia nhập Hệ thống Tasco từ năm 2012 và đảm nhiệm vị trí CEO Tasco Auto năm 2025 - hệ thống phân phối xe hơi lớn nhất Việt Nam, với ông Hoàng Anh Tuấn, ô tô không chỉ là công việc đơn thuần, cỗ xe bốn bánh còn thỏa mãn niềm đam mê công nghệ ở cấp độ cao nhất, cùng tinh thần đổi mới sáng tạo không mệt mỏi.
Trong buổi trò chuyện với chương trình Next Gen CEO, ông Tuấn chia sẻ về bức tranh ô tô tương lai và cách đơn vị hướng đến một mô hình tăng trưởng phi tuyến tính, lấy sự nhảy vọt làm chiến lược, lấy đổi mới làm động lực. Đó là kim chỉ nam cho Tasco Auto trên con đường liên doanh và phát triển tại Việt Nam: Dám đi trước, dám khác biệt và dám bứt phá.
01. Chiến lược “thượng nguồn” mở ra tăng trưởng phi tuyến tính!
- Đâu là chiến lược mang tính quyết định giúp ông đưa tổ chức vượt qua những biến động mạnh của thị trường ô tô?
Chiến lược cốt lõi của tôi là đưa tổ chức lên “thượng nguồn”, tức là tham gia sâu hơn vào toàn bộ chuỗi giá trị thay vì chỉ đứng ở khâu thương mại - vốn dễ tổn thương nhất khi thị trường biến động. Tasco Auto thực ra đã nung nấu định hướng này từ nhiều năm trước, nhưng vài năm gần đây mới là thời điểm “chín muồi” để triển khai rõ nét và mạnh mẽ hơn. Chúng tôi đang kiến tạo một chuỗi sản phẩm - dịch vụ toàn diện, phục vụ khách hàng từ lúc mua xe cho đến suốt vòng đời sử dụng xe. Chiếc ô tô chỉ là điểm bắt đầu, phần còn lại là cả một chuỗi dịch vụ xoay quanh. Chúng tôi đặt mục tiêu hoàn thiện nền tảng dịch vụ ô tô toàn diện không chỉ ở Việt Nam mà còn mở rộng ra khu vực Đông Nam Á.
Nếu chỉ bán xe mới, chúng tôi sẽ đứng ở một “điểm chạm ngắn”. Nhưng hành trình của khách hàng kéo dài hàng chục năm. Vì vậy, nền tảng dịch vụ phải đủ lớn để đồng hành cùng họ, chúng tôi đã và đang mở rộng mạnh mẽ vào các mảng: Phân phối ô tô cũ, cho thuê xe, bảo hiểm xe, thu phí không dừng, dịch vụ cứu hộ - cứu nạn, hệ thống xưởng dịch vụ. Hiện tại, chúng tôi sở hữu hơn 70 xưởng dịch vụ trên toàn quốc, nằm trong nhóm lớn nhất thị trường.
- Trong bối cảnh sức mua xe mới giảm tốc, còn thị trường xe đã qua sử dụng lại tăng trưởng nhanh, doanh nghiệp của ông đã áp dụng mô hình hay giải pháp nào để cân bằng cung - cầu và tạo sự yên tâm cho khách hàng?
Chúng tôi đã xây dựng và hoàn thiện một nền tảng dịch vụ xoay quanh chiếc ô tô. Trong hệ sinh thái ấy, Carpla - mảng xe đã qua sử dụng đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Mỗi chiếc xe cũ trước khi được đưa vào hệ thống đều phải trải qua bộ tiêu chuẩn đánh giá với hơn hàng chục tiêu chí khắt khe, từ khung gầm, động cơ, hộp số, nội ngoại thất cho tới các yếu tố điện - điện tử.
Tất cả dữ liệu đánh giá được trích xuất thành một bản report chi tiết để khách hàng hiểu hơn về lịch sử và tình trạng của chiếc xe. Bên cạnh việc kiểm định, chúng tôi cũng thu mua xe cũ với mức giá cạnh tranh hơn thị trường, giúp khách hàng có thanh khoản nhanh, dễ dàng đổi xe mới hoặc xe đời cao hơn.
- Với Carpla, ông ứng dụng công nghệ ra sao để quản lý và chăm sóc khách hàng?
Ở Carpla, công nghệ không chỉ là công cụ hỗ trợ mà đã trở thành “xương sống” của toàn bộ vận hành. Chúng tôi xây dựng một hệ thống phần mềm và ứng dụng riêng, kết hợp cùng website vận hành độc lập, cho phép khách hàng chủ động trong toàn bộ hành trình mua - bán xe đã qua sử dụng.
Khách hàng có thể lên nền tảng để xem chi tiết hình ảnh, thông số từng chiếc xe. Mỗi chiếc xe đều được chúng tôi đảm bảo với hơn 160 hạng mục kiểm định trước khi đưa đến tay khách hàng. Việc “xem trước - chạm sau” này giúp họ bước vào showroom với sự tự tin và rõ ràng, giống như đã lái chiếc xe đó trong tâm trí. Khi đến cửa hàng, họ chỉ cần thực hiện bước cuối cùng: kiểm tra thực tế và ra quyết định. Mô hình Online to Offline - vận hành trơn tru, hai môi trường bổ trợ lẫn nhau và rút ngắn đáng kể thời gian ra quyết định.
Xu hướng này không mới trên thế giới: nhiều quốc gia đã bán ô tô hoàn toàn trên nền tảng online, thậm chí khách hàng không cần đặt chân đến showroom. Việt Nam đang tiến gần tới thời điểm đó hơn bao giờ hết, đặc biệt khi thế hệ người dùng ngày càng trẻ. Họ dành nhiều thời gian trên Facebook, TikTok, các nền tảng video ngắn.
- Vậy dưới góc nhìn của ông, tăng trưởng phi tuyến tính có phải là hành trình xây dựng vòng đời trọn vẹn cho một chiếc xe?
Geely không phát triển theo cách thông thường, tức là chỉ cố gắng làm tốt hơn một chút mỗi năm. Chính nhờ chiến lược “nhảy cóc” như vậy, Geely nắm bắt công nghệ với tốc độ đáng kinh ngạc và chỉ trong 30 năm đã lọt vào nhóm hãng xe hàng đầu thế giới, điều mà nhiều thương hiệu khác phải mất vài trăm năm mới đạt được. Họ là những người dám mơ lớn, dám đi ngược lối mòn, Tasco Auto cũng đang đi theo tinh thần đó: không chỉ tiến về phía trước, mà phải tiến bằng những bước nhảy.
Việc hoàn thiện nền tảng dịch vụ ô tô toàn diện chính là một dấu ấn quan trọng, thể hiện rõ tinh thần phát triển phi tuyến tính. Giờ đây, khách hàng mua một chiếc xe không chỉ sở hữu sản phẩm, mà chúng tôi còn gửi trao một hành trình an tâm - từ khoảnh khắc bạn lựa chọn chiếc xe yêu thích, đến suốt chặng đường đồng hành cùng trải nghiệm lái đầy cảm hứng.
Bên cạnh đó, tôi tin rằng Tasco Auto hoàn toàn có thể tích hợp cùng những doanh nghiệp đang sở hữu thế mạnh riêng, để nền tảng dịch vụ này lớn mạnh và toàn diện hơn. Tuy nhiên, chúng tôi cũng rất tỉnh táo. Việc tích hợp đặt ra nhiều thách thức, đòi hỏi sự kiểm soát chặt chẽ để đảm bảo rằng sản phẩm - dịch vụ vẫn đi đúng hướng và giữ được mức độ an toàn tối đa cho người sử dụng.
02. Cách mạng mua xe thời số hóa: Khi một cú chạm tay đủ để “rinh” cả chiếc xe về nhà!
- Với lĩnh vực ô tô nói chung, theo ông bức tranh từ 3 - 5 năm tới sẽ phát triển theo chiều hướng nào, trong bối cảnh hạ tầng còn hạn chế nhưng nhu cầu di chuyển cá nhân lại tăng rất nhanh?
Khi thu nhập bình quân đầu người tăng lên, bộ mặt hạ tầng giao thông của Việt Nam cũng sẽ “thay da đổi thịt”. Những tuyến đường vành đai, cao tốc được bổ sung liên tục trong thời gian tới chính là nền móng cho sự bùng nổ của thị trường ô tô. Trong bối cảnh ấy, sản lượng xe chắc chắn sẽ tăng nhanh, kéo theo một cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các hãng và các đơn vị phân phối.
Và một chiếc xe không chỉ dừng lại ở việc “bán ra”, mà còn là toàn bộ hành trình hậu mãi. Sự hài lòng của khách hàng luôn được coi là “mạch đập trung tâm” - yếu tố quyết định sự sống còn. Trong 3 giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, đặt khách hàng vào trung tâm luôn đứng ở vị trí số một.
Không còn là bốn bánh xe trên một bộ khung sắt, ô tô ngày nay giống như một “thiết bị thông minh khổ lớn”. Ngành ô tô là ngành hội tụ tinh hoa, nên công nghệ chắc chắn sẽ dẫn dắt cuộc chơi. Ô tô ngày càng hữu dụng và làm cho không gian di chuyển trở nên thú vị nhờ hệ thống an toàn - giải trí vượt trội.
- Danh mục sản phẩm của ông trải dài từ xe sang đến các dòng xe phổ thông - một “ma trận” rộng với nhiều phân khúc và tệp khách khác nhau. Ông cân đối tỷ trọng thế nào để vừa tối ưu nguồn lực, vừa đáp ứng đúng nhu cầu thị trường?
Chúng tôi là nhà phân phối, kim chỉ nam duy nhất luôn là giá trị thật mà khách hàng nhận được. Vì vậy, thương hiệu nào mang lại “độ hữu dụng” lớn nhất cho người mua - xét trên tất cả các yếu tố như công nghệ, giá trị sử dụng, chi phí vận hành, độ ổn định dài hạn sẽ được chúng tôi ưu tiên đầu tư.
Nếu nhìn lại một thập kỷ trước, danh mục của chúng tôi gần như xoay quanh các thương hiệu Nhật Bản và Hàn Quốc. Tuy nhiên, bức tranh thị trường thay đổi nhanh như cách các hãng công nghệ liên tục cập nhật phiên bản mới: Trung Quốc đang trở thành ứng cử viên nặng ký cho vị trí dẫn dắt cuộc chơi ô tô toàn cầu trong tương lai. Điều đó không đồng nghĩa với việc chúng tôi bỏ qua các thương hiệu truyền thống đã có tệp khách hàng trung thành lớn và đóng vai trò tạo sự cân bằng cho danh mục.
- Ngành bán lẻ nói chung - sức mạnh của chuỗi thể hiện rất rõ ở marketing, khả năng nhận diện. Kế hoạch của ông khá táo bạo khi nâng quy mô từ 100 lên 180 showroom. Vậy làm thế nào để ông đảm bảo chất lượng vận hành khi tăng tốc tới hơn 70% chỉ trong một giai đoạn?
Đó không phải cuộc thử nghiệm đầu tiên. Đằng sau con số mở rộng kia là một hệ thống tiêu chuẩn rõ ràng, giống như bộ “bản đồ gen” đã được lập trình sẵn. Những tiêu chuẩn này không phải chỉ được xây dựng ở Việt Nam, mà được định nghĩa trên phạm vi toàn cầu, từ cơ sở hạ tầng, nhân sự, cho đến đào tạo và kiểm soát chất lượng.
Một bài toán khó là nguồn nhân lực và vị trí - hai yếu tố quyết định tốc độ “bật dậy” của một điểm bán khi đi vào hoạt động. Khi tăng trưởng theo kiểu phi tuyến tính, chúng tôi buộc phải giải những bài toán đó đến nơi đến chốn.
Thực tế cho thấy điều này hoàn toàn khả thi. Chỉ cần nhìn ra thế giới: rất nhiều tập đoàn bán lẻ tăng trưởng gấp 2, gấp 3 vẫn giữ được chất lượng trải nghiệm khách hàng. Chúng tôi học theo cách họ làm, và tự tin thực hiện. Khi mở showroom ở bất kỳ tỉnh thành nào, Tasco Auto phải tuyển được người đứng đầu đủ tầm, sau đó là từng mắt xích vận hành đã được hoạch định từ trước: từ đào tạo nhân sự địa phương, đến hệ thống giám sát định kỳ. Mở rộng chuỗi không đơn thuần là tăng số lượng cửa hàng; đó là quá trình nhân bản chất lượng. Khi nền tảng vững, tăng tốc không còn là mạo hiểm, mà là cơ hội để bứt phá.
- Thời điểm hòa vốn thường được đánh giá như thế nào, thưa ông? Từ khi mở cửa đến lúc đạt KPI, showroom cần bao lâu để “về đích” theo đúng kỳ vọng?
Với những thị trường có sức mua mạnh, mật độ dân cư cao, hạ tầng giao thông thuận lợi và hệ sinh thái dịch vụ đi kèm tốt, thời gian hòa vốn thường diễn ra nhanh - trung bình khoảng 2 năm. Ngược lại, ở các địa bàn khó, nơi thị trường chưa thật sự trưởng thành, mức độ cạnh tranh dày đặc, vị trí chiến lược chưa thuận lợi hoặc chi phí đầu tư mặt bằng - vận hành - marketing cao, thời gian hòa vốn có thể kéo dài đến 4 - 5 năm.
Thực tế cho thấy, điểm hòa vốn không phải con số cố định, mà là kết quả của các yếu tố vận hành song song: Vị trí quyết định tốc độ tiếp cận khách hàng; Mức độ đầu tư ban đầu quyết định ngưỡng chi phí cần vượt qua; Đối thủ cạnh tranh quyết định tốc độ mở rộng thị phần.
03. Phụng sự khách hàng như người thân, đối xử với nhân viên như bạn đồng hành
- Vì sao ông chọn ngành ô tô tại thời điểm này, hay thực chất ông là người được ngành chọn?
Tôi nghĩ là… cả hai (cười). Trước thời điểm gắn bó sâu với lĩnh vực này, tôi đã có nhiều năm làm việc trong tập đoàn, trải nghiệm nhiều mảng khác nhau: từ sản xuất, gia dụng, nước sạch - môi trường, đến ô tô. Khi được giao phụ trách mảng phát triển hệ thống xe ô tô, tôi thật sự hào hứng và say mê. Ngành này không đơn thuần là một lĩnh vực kinh doanh, nó là ngành hội tụ tinh hoa của xã hội, nơi công nghệ, thiết kế, dịch vụ, an toàn, văn hoá tiêu dùng… giao thoa và biến đổi từng ngày.
Tài sản lớn nhất của mỗi gia đình thường là ngôi nhà và chiếc xe - hai biểu tượng của sự an cư và tiến thân. Và tôi nhận ra mình có tình yêu thực sự với những chiếc xe ở Tasco Auto. Muốn phục vụ khách hàng trọn đời, tôi phải thật sự thích - thật sự tin vào sản phẩm/dịch vụ mình đang cung cấp. Đam mê ấy khiến tôi luôn nhìn ngành ô tô trong tâm thế của người “được chọn”.
- Được biết đơn vị với quy mô hơn 8.000 nhân sự trải dọc đất nước, đâu là thách thức lớn nhất trong quản trị đội ngũ, thưa ông?
Thách thức lớn nhất chính là sự phân tán địa lý, việc gặp gỡ trực tiếp bị giới hạn là điều không thể tránh khỏi. Chúng tôi bù đắp điều đó bằng một hệ thống giao tiếp được thiết kế đa tầng: họp online hàng tuần, gặp gỡ trực tiếp theo quý, và tổng kết theo năm. Mỗi lần gặp là một lần “sạc năng lượng” cho đội ngũ. Với tôi, một người lãnh đạo chỉ thật sự hiểu doanh nghiệp khi hiểu từng con người trong doanh nghiệp đó.
Mỗi tổ chức đều có ADN riêng và người đứng đầu chính là người khởi tạo, truyền cảm hứng và định hình ADN đó. Chúng tôi lựa chọn văn hoá “around - bàn tròn”. Tinh thần đó giúp chúng tôi loại bỏ dần những lớp “cấp bậc nhất” vốn là rào cản lớn trong môi trường doanh nghiệp. Không có chuyện nhân viên phải đi qua 5 - 7 “cửa” mới gặp được tôi. Tasco Auto không phân cấp “trên - dưới”, không “quyền lực - phục tùng”, mà là cùng nhau khai phá vấn đề.
- Vậy còn việc ông ứng dụng công nghệ mới trong việc điều hành doanh nghiệp thì sao?
Nếu như trước đây, việc họp hành gần như mặc định phải gặp mặt trực tiếp thì dịch COVID-19 buộc chúng ta bước sang trạng thái “sống online”. Từ những cuộc họp bất đắc dĩ trên màn hình nhỏ, giờ đây mô hình làm việc này trở thành thói quen, thậm chí là lợi thế trong điều hành. Với một hệ thống showroom trải dài trên khắp cả nước, việc họp online giúp chúng tôi thu hẹp khoảng cách địa lý, kết nối tức thời và đưa ra quyết định nhanh hơn rất nhiều.
Không chỉ dừng ở chuyện họp hành, công nghệ đã “chạm” vào mọi bộ phận. Phòng Marketing giờ đã đổi tên thành Marketing & Công nghệ - một sự chuyển mình cho thấy tầm quan trọng của digital và năng lực vận hành dựa trên dữ liệu. Nếu như trước đây, một ý tưởng sáng tạo có thể mất hàng giờ suy nghĩ, phác thảo, chỉnh sửa, thì bây giờ, đội ngũ đã biết dùng AI để đề xuất concept, tạo content, xây dựng kịch bản hay thậm chí gợi ý kế hoạch digital theo từng ngân sách. Các bạn nhân viên giờ sở hữu “một đội ngũ AI” sẵn sàng hỗ trợ 24/7.
- Nếu chỉ chọn một điều để học trong năm tới, ông sẽ ưu tiên tri thức nào để dẫn dắt doanh nghiệp đi xa hơn?
Học hỏi là hành trình không ngừng nghỉ. Năm tới, có lẽ tôi sẽ tiếp tục đào sâu những điều khách hàng băn khoăn, những “nỗi đau” xảy ra trong suốt hành trình sử dụng xe. Bán xe chưa bao giờ là điểm kết thúc. Đó chỉ là chương mở đầu của một hành trình dài với vô vàn cảm xúc và nhu cầu mới xuất hiện liên tục.
Để làm được điều đó, mỗi năm chúng tôi phải giỏi hơn chính mình, giống như chiếc xe cần nâng cấp phần mềm, còn tổ chức thì phải nâng cấp tri thức.
Cảm ơn ông vì cuộc trò chuyện thú vị!
Bài viết: Kỳ Anh, Ứng Hà Chi; Thiết kế: Hà Mĩ
